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Periodista
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Entre estas empresas destacan las denominadas familiares. De acuerdo con un estudio elaborado por el Consorcio Global del Proyecto STEP y KPMG Private Enterprise, la estructura única de las empresas familiares las empoderó para responder al impacto del covid-19. Así, la participación de la familia y su mentalidad de largo plazo les permitió demostrar resiliencia frente a la pandemia, y asumieron un papel clave en la recuperación económica.
Función
El documento precisa que las empresas familiares desempeñan un papel económico vital en la mayor parte de los países del mundo. “No solo hacen una contribución importante al producto bruto interno (PBI), sino que también emplean a una parte sustancial de la fuerza laboral mundial.”
Debido a la contribución significativa a las principales economías del planeta, no es de extrañar que las empresas familiares estén preparadas para ser el motor de la recuperación económica mundial posterior a la pandemia del covid-19, ya que se encuentran en la mejor posición posible para asumir este papel de liderazgo debido a los atributos únicos de las empresas familiares, entre los que destaca su conocida orientación a largo plazo.
“Es común escuchar comentarios sobre las empresas familiares que piensan en plazos de 25 años y no en los retornos a corto plazo para el próximo trimestre. Se centran en construir un negocio que continuará avanzando en cada generación, lo que les da tiempo y paciencia para pensar estratégicamente sobre el negocio y planificar a largo plazo”, precisó el informe.
De acuerdo con STEP y KPMG, esta perspectiva futurista está profundamente arraigada en la cultura de las empresas familiares y se ve reforzada por los fuertes valores y el claro sentido de propósito de la familia.
“Estos atributos están integrados en el ADN de las empresas familiares y, a menudo, se consideran ventajas competitivas únicas y sorprendentes. Son las fortalezas detrás de la capacidad de resiliencia que han hecho que tantas empresas familiares tengan éxito al lidiar con el impacto inmediato del covid-19 y dirijan rápidamente su atención a estrategias a largo plazo para impulsar sus empresas y familias”, refirió el documento.
En el corto plazo
Según STEP y KPMG, la pandemia tuvo un impacto inmediato en la mayoría de los negocios. Tanto las empresas familiares como las no familiares tuvieron que actuar rápidamente para protegerse de una caída repentina en las ventas y las alteraciones en la cadena de suministro. Los costos no esenciales se redujeron durante los primeros meses de la pandemia, que también fueron sumamente impredecibles, y, en algunos casos, fue necesario reducir el empleo.
“Sin embargo, la visión a largo plazo característica de las empresas familiares se afianzó rápidamente, lo que demostró una vez más cómo y por qué han logrado prosperar durante uno de los periodos más inciertos de la historia reciente.”
Debido a que las familias empresarias han estado tan comprometidas con mantener el espíritu emprendedor a lo largo de las generaciones, se ha incrustado en su ADN un instinto profundamente resiliente.
Con la llegada repentina del covid-19, esos instintos desencadenaron acciones financieras inmediatas, como administrar cuidadosamente su flujo de efectivo y requisitos de liquidez durante un período de disminución de la demanda de los clientes y alteraciones en la cadena de suministro.
Retorno
Muchos renegociaron sus contratos con proveedores o ajustaron las condiciones de pago.
Las empresas familiares también llevaron a cabo varias acciones no financieras, como que algunos miembros decidieran regresar al negocio para ayudar a resolver los problemas que la empresa estaba enfrentando, mantener relaciones vitales con empleados, clientes, proveedores y comunidades o contribuir a los planes a largo plazo de la empresa.
“Uno de los diferenciadores clave entre las empresas familiares está en cómo definen el éxito. Mientras las ganancias y los dividendos son variables financieras muy importantes, el éxito en las empresas familiares se define tanto para los objetivos financieros como no financieros, como pueden ser el control, la sucesión transgeneracional, el capital social, la conexión emocional con la firma y la reputación”, sostuvo el director Académico Global del Consorcio Global del Proyecto STEP, Andrea Calabró.
Agregó que esos objetivos no financieros (socioemocionales) son lo suficientemente importantes en las firmas familiares como para tener un impacto directo en la toma de decisiones y en cómo miden el éxito.
En el lago plazo
De acuerdo con el ejecutivo, el legado de la familia, el honrar las tradiciones de generaciones anteriores y el apoyo a la comunidad en momentos de necesidad son elementos que refuerzan las características socioemocionales de las empresas familiares.
“También explican por qué, después de tomar medidas inmediatas para amortiguar el impacto financiero del covid-19, las personas volvieron su atención al territorio familiar: el desarrollo de estrategias a más largo plazo y la mantención del propósito y el valor no económico derivado del hecho de que la familia es propietaria del negocio y lo administra”, manifestó Calabró.
Ese profundo sentido de propósito se hizo evidente en el cómo las familias empresarias apoyaron a sus comunidades y a una amplia gama de partes interesadas, desde sus empleados, pasando por sus clientes, hasta sus proveedores.
“Para muchas empresas familiares, un resultado inesperado y positivo de la pandemia fue el regalo de contar con tiempo. Con una desaceleración en sus operaciones comerciales, varios líderes de empresas familiares descubrieron que tenían el tiempo y la agilidad para diversificarse, para explorar ideas de nuevos productos, nuevos mercados y extensiones de sus empresas que habían estado guardadas, en un segundo plano, durante años”, aseguró el ejecutivo.
De hecho, las empresas familiares tenían un 42% más de probabilidades de implementar una estrategia de transformación comercial que las empresas no familiares.
Muchas se tomaron el tiempo de estudiar seriamente las formas de optimizar sus operaciones, incluyendo la aceleración de la implementación de nuevas soluciones digitales y para centrarse en asuntos familiares importantes, tales como la planificación de la sucesión y sus estructuras de propiedad.